Praxisbeispiele aus der Unternehmensrealität
Hier finden sie Fallbeispiele aus der Praxis der letzten 5 Jahre. Ein erster Eindruck was wir als IFEPO für deutsche Unternehmen tun.
Wir als IFEPO arbeiten deutschlandweit und branchenübergreifend mit mittelständischen Unternehmen zusammen, vor allem aus Baden-Württemberg, Bayern und Rheinland-Pfalz. Aus Gründen der Vertraulichkeit nennen wir keine Unternehmensnamen. Die folgenden Beispiele zeigen typische Situationen aus der Praxis, in denen Unternehmen mit uns arbeiten.
Branche: Logistik
Mitarbeiter: ~80+
Ein schnell wachsendes mittelständisches Unternehmen stellte fest, dass wichtige Entscheidungen zunehmend länger dauerten. Obwohl Rollen und Verantwortlichkeiten formal klar definiert waren, wurden Entscheidungen immer häufiger abgesichert oder erneut zur Abstimmung gestellt.
Die Folge: Entscheidungsprozesse verlängerten sich und mehrere Quartalsziele konnten nicht erreicht werden.
Im Führungsalltag zeigte sich eine zunehmende Absicherungsdynamik. Führungskräfte wollten Risiken vermeiden und suchten zusätzliche Abstimmungsschleifen, bevor Entscheidungen umgesetzt wurden. Dadurch wurden Themen mehrfach diskutiert, erneut bewertet oder in weitere Entscheidungsrunden gegeben. Die Umsetzung wichtiger Maßnahmen verzögerte sich spürbar.
Im Rahmen der IFEPO Analyse wurden Entscheidungswege, Verantwortungslogiken und die Dynamiken im Führungsalltag untersucht. Dabei zeigte sich, dass mehrere Rollen unter zunehmendem operativem Druck Verantwortung nicht mehr eindeutig übernahmen. Entscheidungen wurden dadurch häufiger abgesichert oder erneut diskutiert. Die Analyse machte sichtbar, wie strukturelle Entscheidungswege und Führungsdynamiken im Alltag zusammenwirkten und so die Umsetzungsgeschwindigkeit beeinflussten.
In der anschließenden Umsetzung wurden Entscheidungslogiken und Verantwortlichkeiten im Führungsalltag stabilisiert. Ziel war es, Entscheidungen wieder auf der vorgesehenen Ebene zu verankern und Absicherungsdynamiken zu reduzieren. Parallel wurden Führungs- und Abstimmungsroutinen so ausgerichtet, dass Entscheidungen unter operativen Anforderungen wieder verbindlicher getragen werden konnten.
Entscheidungen wurden wieder auf der vorgesehenen Ebene getroffen und mussten seltener erneut abgesichert werden. Abstimmungsschleifen nahmen spürbar ab und wichtige Themen konnten deutlich schneller umgesetzt werden. Auch in einer erneuten Mitarbeiterbefragung zeigte sich eine stabilere Wahrnehmung der Organisation sowie eine deutlich geringere Wechselabsicht innerhalb der Belegschaft
Branche: Steuern & Finanzen
Mitarbeiter: ~55+
Ein mittelständisches Unternehmen mit rund 55 Mitarbeitenden wurde von vier Geschäftsführern geführt, die jeweils für unterschiedliche Mandantenbereiche verantwortlich waren. In den Monaten zuvor war die Fluktuation deutlich gestiegen. Gleichzeitig berichteten Kunden vermehrt von häufig wechselnden Ansprechpartnern und fragten nach den Ursachen der Veränderungen. Auch intern nahmen Spannungen zwischen Mitarbeitenden und Abteilungen zu. Die Geschäftsführung hatte zunehmend den Eindruck, den Kontakt zur Organisation zu verlieren und nicht mehr klar einschätzen zu können, wodurch die Spannungen im Unternehmen entstanden.
Im operativen Alltag zeigte sich eine zunehmende Konkurrenz zwischen Bereichen, etwa bei Fragen von Zuständigkeiten, Leistung oder Beförderungen. Informationen wurden häufig indirekt weitergegeben, Entscheidungen unterschiedlich interpretiert und Konflikte selten offen geklärt. Gleichzeitig war die Führungsebene zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitenden instabil besetzt und von hoher Fluktuation geprägt. Dadurch fehlte eine stabile Ebene, die Entscheidungen und Kommunikation im Alltag hätte tragen können. In der Folge eskalierten viele Themen direkt zur Geschäftsführung oder wurden innerhalb der Teams ausgetragen.
Im Rahmen der Analyse wurden Entscheidungs- und Verantwortungsstrukturen sowie die Dynamiken zwischen Geschäftsführung, Führungsebene und Teams untersucht. Dabei zeigte sich, dass mehrere Faktoren gleichzeitig wirkten:
Diese Faktoren verstärkten sich gegenseitig und führten dazu, dass Entscheidungen unterschiedlich interpretiert wurden und Konflikte häufiger eskalierten.
In der Umsetzung wurde zunächst die Zusammenarbeit innerhalb der Geschäftsführung stabilisiert und eine gemeinsame strategische Orientierung erarbeitet. Darauf aufbauend wurden Entscheidungs- und Verantwortungslogiken zwischen Geschäftsführung, Führungsebene und Teams geschärft. Gleichzeitig wurden Abstimmungs- und Konfliktdynamiken zwischen den Bereichen gezielt bearbeitet. Ziel war es, Entscheidungen wieder klarer zu verankern und Verantwortung im Unternehmen verlässlicher tragen zu lassen.
Die Zusammenarbeit innerhalb der Geschäftsführung gewann an Klarheit und Verbindlichkeit. Entscheidungen wurden im Unternehmen wieder einheitlicher kommuniziert und auf der vorgesehenen Ebene getragen. Gleichzeitig reduzierten sich Konflikte zwischen Abteilungen und die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen stabilisierte sich spürbar. Auch für Mitarbeitende und Kunden wurde die Organisation wieder deutlich berechenbarer.
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